Você já ouviu falar em “Síndrome do Fundador”? Esse é um termo que ficou popular nos Estados Unidos para descrever uma realidade bastante comum dentro das organizações de Terceiro Setor.
A Síndrome do Fundador é quando um ou mais fundadores de uma organização tem uma certa dificuldade de delegar tarefas e acabam centralizando a maioria das operações rotineiras para si.
Quando falamos em fundador nesse contexto, estamos nos referindo a qualquer pessoa que exerça um cargo de liderança centralizada dentro da organização. Pode ser o presidente, alguém que tomou a frente na organização em um tempo de crise, ou até mesmo um grupo de membros do conselho que estão na OSC desde o início.
Nas fases iniciais de uma organização é imprescindível o envolvimento 100% do fundador, afinal é a visão dele que guiará o rumo da organização, porém, conforme a organização começa a crescer e os anos começam a passar, essa configuração pode virar prejudicial para a instituição, atrasando o processo de crescimento, dificultando a execução de projetos internos e até mesmo trazendo riscos de saúde para o fundador em si, que passa a se estressar com o número de coisas para fazer no dia. Tudo isso pode ter um impacto negativo na cultura, produtividade e sustentabilidade da organização.
Esses são alguns sinais de que a sua organização pode estar sofrendo dessa síndrome:
- A organização costuma ser frequentemente associada à imagem do fundador
- O fundador toma todas as decisões sem um processo formal ou participação de outros
- Não existe um fluxo interno bem definido ou, se existe, não é muito respeitado
Para Sophia Shaw, Diretora da Kellogg Board Fellows (Estados Unidos), uma iniciativa da Kellogg que promove experiências de liderança entre o público jovem dentro da empresa, a melhor maneira de superar a Síndrome do Fundador é se preparar para o futuro:
Em algum momento o fundador — ou a pessoa cujo cérebro, inovação, suor, lágrimas e dinheiro fizeram parte da construção do sucesso da organização — deve pensar no futuro, planejar sua substituição e dar um passo para trás no processo. Do contrário, caos e ressentimentos podem tomar conta e afetar a imagem da organização.
Veja abaixo as 5 dicas que Shaw dá para fundadores que querem começar a fazer esse planejamento e aprender a delegar tarefas:
- Comece fazendo um plano de sucessão de “contingência”. Este plano deve conter quem será o responsável por tomar decisões caso o líder precise se ausentar devido outros compromissos. Certifique-se também de que todos os membros do conselho saibam de todos os detalhes da organização.
- Identifique quem na sua organização você acha que pode ser promovido para uma posição mais sênior ou que poderia, com o tempo, ficar pronto para tal posição, e treine essa pessoa! É importante preparar os seus colaboradores para assumirem posições de liderança.
- Tenha toda a nova estrutura que você decidir para a sua organização documentada. Dessa forma, o fluxo de trabalho ficará mais fácil de ser compreendido por todos os colaboradores.
- Lembre-se de que planejar uma mudança, apesar de um pouco assustador, faz parte do trabalho de liderar uma organização, não importa o tamanho dela. As diretorias e conselhos de maior sucesso estão sempre se renovando e acolhendo novos membros de diferentes áreas.
- Confie que um plano de sucessão é uma ótima oportunidade para servir de exemplo de liderança e bravura, e de construir confiança dentro da sua organização.
Por fim, Shaw afirma que elaborar um plano de sucessão, independente da idade do fundador/líder ou do momento da organização, pode facilitar transições, reduzir estresse entre colaboradores, além de aumentar a força e longevidade de qualquer organização.
Case de sucesso
Um case de uma transição de sucesso dentro de uma organização é o da GLSEN, uma OSC americana que luta pelo fim da discriminação por orientação sexual ou gênero dentro das escolas.
Há alguns anos atrás, a GLSEN sofreu com uma potencial “síndrome do fundador” quando Kevin Jennings, seu fundador, decidiu deixar a organização.
Porém, antes de sair, Kevin tomou alguns passos para se certificar que a organização estaria em boas mãos. Veja o que Kevin fez antes de sair da organização:
- Contratou uma diretora que ele acreditava que poderia liderar no lugar dele
- Ele se recusou a ter um lugar no conselho depois que saiu
- Ele deixou a nova presidente, Eliza Byard, definir como seria a sua saída da organização e qual seria o seu papel durante o período de transição
- Quando ela passou a tocha para Eliza, fez questão dele mesmo apresentá-la para os principais doadores da OSC
Eliza, por sua vez, decidiu compartilhar a organização com os outros colaboradores. Ela disse que “nós herdamos essa organização juntos, e agora vamos continuar construindo o que o Kevin começou.”
A menos que a organização reconheça que está sofrendo de “Síndrome do Fundador” e aja de forma proativa para resolver o problema, ela pode acabar sofrendo consequências severas depois que o fundador deixar a OSC. Para evitar esse destino, pense sempre nas ações que podem ser tomadas para que a organização sobreviva a longo prazo, independente de quem estiver a presidindo.
