A ilusão da governança: ter um conselho não garante o sucesso da ONG

*Por Marcelo Estraviz

Não existe ONG boa com conselho ruim

Muitas vezes, a governança no terceiro setor é tratada como um “mal necessário” ou um mero rito burocrático para cumprir exigências de editais e estatutos. Mas, após décadas acompanhando o ecossistema de impacto, cheguei a uma conclusão definitiva: o sucesso, a escala e a longevidade de qualquer iniciativa social dependem diretamente da robustez de sua governança.

Infelizmente, a realidade de muitas ONGs é o que eu chamo de ilusão da governança. Elas possuem o conselho no papel, mas ele não funciona na prática. São grupos distantes, que aparecem apenas para assinar atas e cumprir formalidades rituais uma ou duas vezes por ano. O problema raramente é a falta de estrutura jurídica, mas sim o que fazemos — ou deixamos de fazer — com as pessoas que ocupam essas cadeiras.

Para mudar esse cenário, precisamos encarar que o gargalo das nossas organizações é humano, não técnico. O regulamento pode ser perfeito, mas se as relações falham, a estratégia morre. Precisamos falar abertamente sobre quatro verdades que travam o setor:

1. A Armadilha da Falta de Tempo: Conselheiros costumam ser profissionais brilhantes e muito requisitados. No entanto, o brilho do currículo não substitui a presença. Sem dedicação real para entender os desafios da organização, o conselheiro torna-se um “visitante” de luxo, e o conselho, um órgão decorativo que homologa decisões sem o devido senso crítico.
2. O Abismo do Baixo Engajamento: Existe uma diferença vital entre apoiar uma causa e estar comprometido com a viabilidade de uma instituição. Sem uma conexão emocional e estratégica profunda, o conselheiro vira um espectador. Ele torce pelo sucesso, mas não “entra em campo” quando a crise aperta ou quando a estratégia precisa de um novo fôlego.
3. A Ausência de uma “Escola de Governança Social”: Enfrentamos uma enorme dificuldade de formação. No setor corporativo, há trilhas claras para conselheiros. No impacto, espera-se que o profissional aprenda por osmose. Muitos assumem a cadeira sem entender as nuances da sustentabilidade social, confundindo o papel de conselheiro com o de um “super-voluntário” ou, pior, com o de um auditor punitivo.
4. A Boa Vontade que Freia o Crescimento: Conselheiros sem preparo técnico para a função podem ser perigosos. A boa vontade é o combustível do nosso setor, mas a governança exige competência estratégica. Um conselho despreparado tende a ser conservador demais por medo, ou audacioso demais por desconhecimento, freando o crescimento sustentável da organização.

Quando perguntamos a um gestor o que ele espera de seu conselho, a resposta é quase um desabafo. Busca-se o conselheiro acelerador, aquele que vai além da fiscalização burocrática e se torna um parceiro de jornada.

Espera-se que esse grupo aponte a direção e visão de futuro. Enquanto o gestor está mergulhado no “incêndio” do dia a dia, o conselho deve estar na torre de comando, enxergando o que virá nos próximos cinco anos. Busca-se também a segurança técnica e ética; o respaldo para decisões de alto risco que nenhum gestor deveria tomar sozinho.

E, claro, há a expectativa do networking e captação. Um conselho forte não dá apenas dinheiro; ele abre portas, valida a instituição perante o mercado e transforma contatos frios em recursos sólidos e parcerias de longo prazo.

Para que essa potência seja liberada e o impacto social seja real, precisamos profissionalizar a relação entre quem executa a missão e quem guarda a estratégia. É sobre criar uma cultura onde a confiança e a cobrança caminham juntas.

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Marcelo Estraviz é sócio da Certificadora Social, fundador e ex-presidente da ABCR, Marcelo criou o Selo Doar e o Prêmio Melhores ONGs. Com trajetória internacional — lançou o Dia de Doar no Brasil e lidera o Día de Donar na Espanha — já formou e mentorou milhares de líderes. O foco atual: Fortalecimento de conselhos e mentoria da dupla estratégica conselheiro-gestor.

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