Síndrome do Fundador: será que você tem?

Você já ouviu falar em “Síndrome do Fundador”? Esse é um termo que ficou popular nos Estados Unidos para descrever uma realidade bastante comum dentro das organizações de Terceiro Setor.

A Síndrome do Fundador é quando um ou mais fundadores de uma organização tem uma certa dificuldade de delegar tarefas e acabam centralizando a maioria das operações rotineiras para si.

Quando falamos em fundador nesse contexto, estamos nos referindo a qualquer pessoa que exerça um cargo de liderança centralizada dentro da organização. Pode ser o presidente, alguém que tomou a frente na organização em um tempo de crise, ou até mesmo um grupo de membros do conselho que estão na OSC desde o início.

Nas fases iniciais de uma organização é imprescindível o envolvimento 100% do fundador, afinal é a visão dele que guiará o rumo da organização, porém, conforme a organização começa a crescer e os anos começam a passar, essa configuração pode virar prejudicial para a instituição, atrasando o processo de crescimento, dificultando a execução de projetos internos e até mesmo trazendo riscos de saúde para o fundador em si, que passa a se estressar com o número de coisas para fazer no dia. Tudo isso pode ter um impacto negativo na cultura, produtividade e sustentabilidade da organização.

Esses são alguns sinais de que a sua organização pode estar sofrendo dessa síndrome:

• A organização costuma ser frequentemente associada à imagem do fundador
• O fundador toma todas as decisões sem um processo formal ou participação de outros
• Não existe um fluxo interno bem definido ou, se existe, não é muito respeitado

Para Sophia Shaw, Diretora da Kellogg Board Fellows (Estados Unidos), uma iniciativa da Kellogg que promove experiências de liderança entre o público jovem dentro da empresa, a melhor maneira de superar a Síndrome do Fundador é se preparar para o futuro:

Em algum momento o fundador — ou a pessoa cujo cérebro, inovação, suor, lágrimas e dinheiro fizeram parte da construção do sucesso da organização — deve pensar no futuro, planejar sua substituição e dar um passo para trás no processo. Do contrário, caos e ressentimentos podem tomar conta e afetar a imagem da organização. 

Veja abaixo as 5 dicas que Shaw dá para fundadores que querem começar a fazer esse planejamento e aprender a delegar tarefas:

1. Comece fazendo um plano de sucessão de “contingência”. Este plano deve conter quem será o responsável por tomar decisões caso o líder precise se ausentar devido outros compromissos. Certifique-se também de que todos os membros do conselho saibam de todos os detalhes da organização.
2. Identifique quem na sua organização você acha que pode ser promovido para uma posição mais sênior ou que poderia, com o tempo, ficar pronto para tal posição, e treine essa pessoa! É importante preparar os seus colaboradores para assumirem posições de liderança.
3. Tenha toda a nova estrutura que você decidir para a sua organização documentada. Dessa forma, o fluxo de trabalho ficará mais fácil de ser compreendido por todos os colaboradores.
4. Lembre-se de que planejar uma mudança, apesar de um pouco assustador, faz parte do trabalho de liderar uma organização, não importa o tamanho dela. As diretorias e conselhos de maior sucesso estão sempre se renovando e acolhendo novos membros de diferentes áreas.
5. Confie que um plano de sucessão é uma ótima oportunidade para servir de exemplo de liderança e bravura, e de construir confiança dentro da sua organização.

Por fim, Shaw afirma que elaborar um plano de sucessão, independente da idade do fundador/líder ou do momento da organização, pode facilitar transições, reduzir estresse entre colaboradores, além de aumentar a força e longevidade de qualquer organização.

Case de sucesso

Um case de uma transição de sucesso dentro de uma organização é o da GLSEN, uma OSC americana que luta pelo fim da discriminação por orientação sexual ou gênero dentro das escolas.

Há alguns anos atrás, a GLSEN sofreu com uma potencial “síndrome do fundador” quando Kevin Jennings, seu fundador, decidiu deixar a organização.

Porém, antes de sair, Kevin tomou alguns passos para se certificar que a organização estaria em boas mãos. Veja o que Kevin fez antes de sair da organização:

• Contratou uma diretora que ele acreditava que poderia liderar no lugar dele
• Ele se recusou a ter um lugar no conselho depois que saiu
• Ele deixou a nova presidente, Eliza Byard, definir como seria a sua saída da organização e qual seria o seu papel durante o período de transição
• Quando ela passou a tocha para Eliza, fez questão dele mesmo apresentá-la para os principais doadores da OSC

Eliza, por sua vez, decidiu compartilhar a organização com os outros colaboradores. Ela disse que “nós herdamos essa organização juntos, e agora vamos continuar construindo o que o Kevin começou.”

A menos que a organização reconheça que está sofrendo de “Síndrome do Fundador” e aja de forma proativa para resolver o problema, ela pode acabar sofrendo consequências severas depois que o fundador deixar a OSC. Para evitar esse destino, pense sempre nas ações que podem ser tomadas para que a organização sobreviva a longo prazo, independente de quem estiver a presidindo.

 

 

 

Veja mais notícias sobre Terceiro Setor

O Portal Nossa Causa - uma iniciativa do Instituto Nossa Causa - é plataforma digital voltada para o desenvolvimento e fortalecimento do setor social, oferecendo conteúdos educativos, jornalísticos e estratégicos que informam, inspiram e mobilizam pessoas, organizações e causas. Essa iniciativa surge em resposta à necessidade de combater a desinformação e ampliar o acesso a conteúdos de qualidade sobre impacto social e terceiro setor.